D-Day: Desembarco de Wal Mart a Chile

el

walmart-home-officeCasi como una operación Overlord, la cadena de retail Wal Mart está pronta a desembarcar en las costas Chilenas, adquiriendo el control de las empresas DyS , que de paso se deben haber forrado en dinero. Con respecto a esto, han salido y se han generado una increíble cantidad de artículos, musts, debates y videos que comienzan ya a circular con el perfil y métodos de trabajo de la multinacional estadounidense. La verdad es que ante toda esta avalancha informativa, he recopilado varios artículos y videos que me parece aportan los dos lados de la moneda: los beneficios del modelo Wal Mart y todo el poder corrosivo que este exhibe cada vez que se asienta en un lugar. Benefactor o Demonio? saquen sus conclusiones.

Los artículos a continuación..

Video “Wal Mart – El Alto Costo de los precios Bajos”.

50 Datos relevantes acerca de Wal Mart – (vía La Tercera)

1- Walmart fue fundado en 1962 por el economista Sam Walton (1918- 1992). Él fue el hombre más rico de los Estados Unidos entre 1985 y 1988. En 1998, la revista “Time” lo eligió como una de las 100 personalidades más influyentes del siglo XX.

2- La cadena es un gigante del retail que en 2008 vendió US$ 375 mil millones -el doble de todo lo que produce Chile en un año- y sus utilidades netas fueron de US$ 12,7 mil millones. Tiene 3.800 tiendas en Estados Unidos y más de 2.400 entre Argentina, Brasil, Canadá, China, Costa Rica, El Salvador, Alemania, Guatemala, Honduras, Japón, México, Nicaragua, Puerto Rico, Corea del Sur e Inglaterra. Cada semana 138 millones de consumidores compran en Walmart.

3-  Su poder es tan grande que, por ejemplo, convirtió a Viñedos Errázuriz Ovalle en uno de los 10 mayores exportadores chilenos de vino, tras asignarle el contrato para proveerles vino en los locales Sam’s. Pero también puede presionar tanto a sus proveedores que varios terminan yéndose del negocio.

4- Se estima que cada año Walmart compra a China cerca de 30 mil millones de dólares en productos.

5-  Hasta casi un año puede tardar un productor en ser considerado un posible proveedor de Walmart. La firma audita a las compañías y verifica sobre todo su capacidad para producir los grandes volúmenes que les pedirán y si serán capaces de entregarlos a tiempo.

6- Una vez que Walmart aprobó a una compañía como proveedora, ésta no tiene asegurada la venta de sus productos. La cadena la hace competir con otras similares del mundo entero para ver quién le ofrece el menor precio. A veces hasta US$ 0,5 pueden inclinar la balanza.

7- En algunos casos, al menos una vez al año, los productores cuya mercadería terminará en una góndola de Walmart reciben a los inspectores de la multinacional. El Programa de Estándares Éticos de la firma busca implementar buenas prácticas laborales y medioambientales. “Uno debiera tener el decálogo de ellos pegado en la puerta cuando te vienen a ver”, cuenta un chileno que les vende fruta. Lo llamativo es que ellos ni siquiera son los proveedores directos, ya que en general se utilizan distribuidores intermediarios como Dole o Aconex.

8- Con el fin de hacer eficiente el uso del espacio, Walmart define el tamaño de los empaques de diversos productos. Los proveedores deben cumplir dicha regla.

9- En cualquier empresa el gerente general es importante. Pero en Walmart pareciera ser, además, el representante del espíritu. No por nada Lee Scott es vitoreado en la junta anual en la cual se reúne todo el “mundo Walmart”. Él es hoy la cara visible, así como en los ’90 fue Bob Martin, con quien se reunieron algunos empresarios chilenos, como Juan Cuneo. Sin embargo, el próximo mes habrá cambio de mando y asumirá Mike Duke, hasta hoy director internacional y quien dirigió la negociación con D&S.

Otro de los hombres claves para la cadena es Raymond Ligouri, gerente de fusiones y adquisiciones de la multinacional quien, por estos días, conoce Chile perfectamente después de varios viajes que tuvo que hacer durante la negociación.

De los Walton, en todo caso, quedan varios trabajando activamente en la empresa. De hecho, el presidente del directorio es Samuel Robson Walton, hijo del fundador de la cadena.

10-  Al igual que las grandes cadenas del mundo, en su afán por mantener los costos acotados y concentrarse sólo en su negocio, Walmart traspasa a sus proveedores la responsabilidad de la seguridad de sus productos. A éstos se les exige tomar un seguro por US$ 2,5 millones en caso de que alguno de sus clientes los demande si el uso de los bienes adquiridos en sus tiendas les generó algún daño o problema.

11-  Según el vocero de Walmart, Kevin Gardner, es demasiado pronto para hablar de negocios concretos en Chile. “Pero nuestra vocación es construir una base de proveedores en los países donde hacemos negocios. Nos hemos comprometido a trabajar con los proveedores para construir esa capacidad, lo que conduce a la creación de empleo y desarrollo económico en la comunidad”.

12-  El 2002 obligaron a todos sus proveedores a utilizar el sistema Retail Link que costó cerca de US$ 4 mil millones, financiados por ellos. Se trata de una página web a través de la cual los productores pueden participar de las subastas,  monitorear el comportamiento del consumidor, hacer pronósticos de venta e incluso rastrear los tiempos de entrega. Es tal la complejidad de este sistema, que dos ex empleados de la firma crearon la empresa 8th & Walton, especializada en la asesoría y desarrollo de proveedores de Walmart.

13- Walton inventó el concepto de las cajas registradoras ubicadas a la salida del supermercado. En 1964 abrió su primer local de 5 mil metros cuadrados. El descuento estaba presente en casi todas las estanterías. Comenzó a cotizar en Bolsa en 1970.

14- Bentonville o Walmartlandia. La sede de la cadena está en un pequeño poblado de Arkansas. Apenas aparece en el mapa, pero es destino obligado de todo aquel que quiera venderle al gigante. Los hoteles de la zona se publicitan por su cercanía a las oficinas centrales de Walmart.

15- La obsesión de su fundador por ahorrar para competir por precios, lo llevó al punto que la compañía compró aviones para controlar los costos de transporte, obligaba a sus ejecutivos a dormir de a dos por habitación en sus viajes y a arrendar los autos más baratos.

16- La firma gasta lo menos posible en publicidad. El 2008 destinó a este ítem el 0,2% de sus ventas (US$ 2 mil millones), mientras que sus competidores en Estados Unidos gastan entre el 5% y el 7%, dice Harry Jordan, consultor y ex ejecutivo de Walmart. Según Claudio Pizarro, investigador del Centro de Estudios del Retail de la U. de Chile, ello se debe a que su preocupación es entregar sólo un mensaje: precios bajos siempre.

17- En 2008, la firma vendió por internet cerca de US$ 1.000 millones.

18- “No todos los productos de Walmart son más baratos que su competencia, pero la mayoría de los consumidores cree que sí lo son”, explica Kenneth Stone, profesor de Iowa State University, quien ha escrito varios artículos sobre la firma. “En general, los consumidores manejan sólo el precio de algunos productos, equivalentes al 2% de toda la oferta”, agrega. Éstos son considerados de “precio sensible”. Walmart se encarga de demostrarle al consumidor que aquellos productos son más baratos y los instala a la entrada del supermercado o al lado de las cajas.

19- El control de inventarios es clave. La firma fue una de las primeras grandes cadenas en instalar códigos de barra en las cajas registradoras, conectadas a un computador central, lo que le permitió conocer los hábitos de consumo de sus clientes. En vez de tener los productos dos o tres meses en las góndolas, trabajan con un bajo nivel de inventarios.

20- Desde hace varios años, los Walton entendieron que la tecnología y los adelantos científicos incorporados a su negocio los diferenciarían. En 1986 la cadena completó su Red Satelital Walmart, el sistema privado de comunicaciones satelitales más grande de Estados Unidos, en la que se estima desembolsó más de US$ 500 millones.

21- La eficiencia de su red satelital y de sus sistemas de comunicaciones es tal que la empresa pudo reaccionar incluso antes que el gobierno de Estados Unidos para responder a la catástrofe
desatada por el huracán Katrina en 2006.

22- El día del ataque a las Torres Gemelas, en septiembre de 2001, Walmart supo que ante el temor a un conflicto de mayor escala, los consumidores comprarían agua para asegurar su subsistencia. Dicho y hecho. Al día siguiente, interpretó que una ola de patriotismo invadiría el país y puso a la venta banderas. Fue un éxito. Su competencia reaccionó tardíamente.

23- “Cuando un consumidor entra a Walmart, sabe que ahí encontrará lo que busca”, señala Rod Runyan, experto en retail y profesor de la Universidad de Tennessee. Cuando algo empieza a faltar en la tienda, la información es capturada y se envía directamente a los centros de distribución.

24-  Tras captar la satisfacción que los bajos precios generan en los consumidores, Walmart lanzó en 2005 una cadena de pequeños consultorios, que se convirtieron en febrero de 2008 en clínicas en Atlanta, Little Rock y Dallas bajo la marca “The Clinic at Walmart”, asociados con RedClinic y St. Vincent Health System y hospitales locales. El modelo consiste en que la cadena arrienda espacios dentro de sus tiendas para que sus clientes puedan atenderse a bajo costo, sin necesidad de pedir hora. El plan es abrir 400 nuevas clínicas convenientes, de marca conjunta, para 2010.

25- Lo mismo pasó con los remedios genéricos. La firma comenzó a venderlos, hace dos años,  a US$ 4. “Eso fue bueno, sobre todo para la gente que no tiene seguro médico”, señala Rod Runyan, profesor de la Universidad de Tennessee. Y agrega: “Tal fue su éxito, que toda la competencia imitó su modelo. Si no lo hacían, perdían el negocio. De hecho actualmente todas las cadenas de farmacias y grandes cadenas de supermercados ofrecen ese servicio. Lo curioso es que tres retailers me reconocieron que les costaba más de US$ 5 llenar y timbrar la receta médica. Es decir, no era rentable. El buen negocio para Walmart, además de que aumentó el tráfico de los consumidores, es que la venta de recetas fue una excelente publicidad ya que el mensaje transmitido al público fue que ellos hacían un bien al consumidor y se preocupaban de su salud”.

26- Tan conectados están con sus clientes que a mediados de 2008 en Garland, Texas, abrieron un local especialmente diseñado para la comunidad hispana. En sus pasillos se puede encontrar desde yuca hasta plátanos fritos, chiles de todas las variedades y una fábrica de tortillas de harina y de maíz. Además, el departamento de artículos para bebés es de menor altura que en el resto de las tiendas, para acomodarse más fácilmente al consumidor latino.

27- Es la multinacional privada que más empleos ofrece en el mundo: 2.055.000, casi un tercio de todos los habitantes de Santiago. Sin embargo las quejas apuntan a que se queda sólo en la cantidad y no en la calidad. En 2006 el gobierno de Noruega vendió la totalidad de sus inversiones en bonos y valores de la cadena supermercadista tras considerar que la firma violaba en forma sistemática los derechos humanos y los derechos laborales de sus trabajadores. Ha sido acusada de prácticas antisindicales.

28-  La firma exige un fuerte nivel de compromiso a sus trabajadores. A cada uno, se le entrega “el decálogo de Sam Walton” para que lo aprenda y viva. Éstas son sus normas:

COMPROMÉTETE con tu negocio.
COMPARTE tus beneficios con todos tus asociados (empleados).
MOTIVA a tus empleados estimulando la competencia. Haz que intercambien los trabajos para que se reten unos a otros. No te conviertas en predecible.
COMUNICA todo lo que puedas a tus empleados. Cuanto más sepan, más comprenderán. Cuanto más comprendan, más se esmerarán.
APRECIA todo lo que los empleados hagan por el negocio.
CELEBRA los éxitos y satiriza los fracasos. No te tomes demasiado en serio. Diviértete y muestra entusiasmo siempre.
ESCUCHA a todos en tu empresa e incentiva la comunicación. Los empleados en “la primera línea”, los que normalmente hablan con el consumidor, son los únicos que saben lo que está pasando ahí fuera.
SUPERA las expectativas de tus consumidores. Dales lo que quieren y un poco más.
CONTROLA tus gastos mejor que tus competidores. Es ahí donde siempre puedes encontrar tu ventaja competitiva.
EXPERIMENTA dejando a un lado la sensatez convencional porque si el resto de la competencia funciona de una determinaba manera, la situación se torna una oportunidad para que encuentres un nicho sobre la base de ir exactamente en la dirección contraria. Pero prepárate porque habrá mucha gente que te estará diciendo que has tomado el camino equivocado.

29-  El código de conducta de Walmart es la base de su cultura institucional y no cumplirlo es causal de despido. Consta de 28 páginas y es repartido entre todos los empleados. Cada vez que la empresa aterriza en un nuevo país, los “asociados” -como la organización llama a los trabajadores- reciben este documento, por lo que Chile no será la excepción. Entre otras cosas, se prohíbe cualquier tipo de conducta amorosa entre sus trabajadores o el intercambio de regalos entre compañeros o jefes.

30- Antes de comenzar su jornada, los trabajadores deben realizar un ritual que consiste en entonar el “himno” de la empresa, gritando animosamente cada una de las letras de la palabra
Walmart, partiendo por “¡Dame una W!”.

31- Cuando Walmart se instala en un nuevo lugar, todos los comercios alrededor sufren las consecuencias de la estrategia de precios bajos. Por sus fuertes espaldas financieras pueden aguantar hasta cinco años de pérdidas. En México le dicen la bomba atómica. En Chicago, un estudio de Loyola University Chicago y University of Illinois demostró que cuando en 2006 la cadena decidió instalar su primer supermercado en un área urbana de ese estado había 191 negocios en la zona circundante. Un año después, sólo quedaban 23. En 1996, un estudio en Iowa determinó que el 84% de las ventas del nuevo supermercado Walmart instalado en ese estado se habían logrado a expensas de pequeños negocios. El descubrimiento vino a refutar los alegatos del gigante, que argumentaba que su llegada actuaría como un imán de nuevos consumidores a la región y traería beneficios a los demás retailers.

32-  A fines de 2005 fue estrenado el documental “Walmart: el alto costo de los precios bajos”. En él, su director, Robert Greenwald, relata las historias de pequeños y medianos empresarios que debieron cerrar sus negocios luego de la llegada de Walmart a sus pueblos. Todo ello, dentro de una estética que satiriza el “espíritu Walmart”.

33- En internet existe una serie de páginas anti Walmart, que van desde sátiras (www.hel-mart.com) hasta críticas que sus autores consideran como constructivas y que buscan cambiar la visión del gigante del retail o mejorar la experiencia de los clientes (wakeupwalmart.com o wlamertwatch.com).

34-  Todos los retailers de Chile y el mundo quieren ser y parecerse a Walmart.  Se le considera el padre del supermercadismo moderno y el espejo en el que se miran varias compañías. En Chile, D&S incluso llegó a copiar los eslóganes “Todos los días, todos los precios bajos” o  “Los precios bajos, siempre”, adaptaciones de la traducción del original de Walmart.

35- A pesar de que todos los retailers saben que los sistemas de información y la eficiencia en la distribución son la gran ventaja de Walmart, éstos no eran copiados, dice Paula Rodríguez, profesora de Introducción al Retail de la Universidad del Desarrollo. Walmart tiene 80 centros de distribución para atender a más de 6 mil tiendas en el mundo. La mitad de la mercadería que llega a un centro de distribución es despachada antes de 24 horas a su lugar de destino. Cada tienda no puede estar más lejos que 87 km de su centro de distribución.

36- Otro aporte de la firma a la industria es el uso de distintos formatos, dependiendo de los consumidores. Walmart ofrece desde bodegas de descuento, hasta hipermercados, pequeños supermercados de barrio y su versión “premium”,  llamada Sam’s Club, que funciona con una especie de membresía previa del cliente al club y con venta de productos más exclusivos. En México existen seis formatos distintos: las tiendas de descuento denominadas Bodegas Aurrerá; Walmart Supercenter (hipermercados), Sam’s Club, Superama (supermercados que conservan la marca original), las tiendas de ropa Suburbia y los restaurantes VIP.

37- Walmart fue pionero en incorporar las marcas propias a su negocio. Tanto, que algunas de éstas son más valoradas por los consumidores que las tradicionales. Según un estudio realizado en 2006 por la empresa de estudios de marketing The Hartman Group, cinco marcas propias de Walmart se ubican dentro del ranking del las top 10: Great Value, Equate, Sam’s Choice, Walmart y Member’s Mark. La firma tiene nombres propios para casi todos sus formatos y por lo general privilegia las marcas producidas en los mercados donde opera. Por lo menos así funciona en México, donde el 93% de los productos de esta categoría son made in México.

38- Desde su ingreso a Chile se habla desde mediados de los 90. Hasta hoy, varios creen que los terrenos junto al colegio Saint George eran la punta de lanza de la firma en el país.

39- Con los  Ibáñez estuvieron tres veces a punto de firmar: en 2002, 2004 y 2007. En todas las ocasiones, las conversaciones fracasaron  por precio y la negativa de esa familia a vender el control. También conversaron con Horst Paulmann, controlador de Cencosud, quien les contó a sus cercanos que más de una vez lo tantearon. Falabella -controlada por los grupos Solari y Del Río- también buscó una asociación con ellos.

40- A diferencia de los retailers chilenos, el negocio financiero no reporta los mayores ingresos. La firma intentó sin éxito obtener licencia bancaria, desatando los temores de la banca tradicional, la preocupación de los organismos de protección a los consumidores y de la libre competencia. Sin embargo, abrió los Money Center dentro de sus locales, donde se ofrece servicios financieros a clientes de bajos ingresos, como cambio de cheques, pago de facturas de servicios públicos o transferencias de dinero. Cobra la mitad que su competencia. Además, dentro de los supermercados arrienda espacios a los bancos locales, como Arvest Bank, cuyos dueños son los mismos de la cadena.

Donde sí pudo concretar su proyecto bancario fue en México. En noviembre de 2007 abrió sus puertas Walmart Adelante. Marisol Huerta, analista de la casa de bolsa Actinver, explica que la nueva empresa ha sido bastante prudente. “Apenas ha instalado cerca de 400 módulos de atención y 39 sucursales”, dice. La entidad se enfoca en los sectores no bancarizados y entrega préstamos hasta de US$ 5 mil, la mayoría orientados a que sus clientes puedan adquirir productos en sus tiendas. “A la larga, el beneficio es el tráfico de clientes, porque los módulos están dentro de las mismas tiendas”, agrega Huerta.

41- El entrenamiento y capacitación de sus ejecutivos es otra de las claves de la firma. En 1984 se inauguró el Walton Institute, en la Universidad de Arkansas, por el cual han pasado 25 mil empleados de alto nivel. El centro tiene además sedes en Brasil, Canadá, China, México, Puerto Rico, Reino Unido y Japón. Harry Jordan, consultor y ex ejecutivo de Walmart, explica que una práctica muy común es que la firma envíe a los mejores ejecutivos de los países en los cuales opera a EE.UU. a capacitarse por un año para que se empapen de la cultura corporativa. Cuando la empresa quiere enviar a alguien a otro mercado, éste debe pasar por una inducción en Bentonville. No ocurre lo mismo con los ejecutivos estadounidenses. Por lo general, Walmart mantiene los equipos que ya trabajan en cada uno de los países donde entra. Actualmente, en México, su operación más importante fuera de Estados Unidos, sólo hay un ejecutivo estadounidense. “El resto son todos mexicanos”, explica Marisol Huerta, analista de Actinver.

42- Su omnipresencia ha llevado a la cadena a convertirse en uno más de los personajes dentro del mundo del cine. Cuando Natalie Portman en “Where the Heart is” se escapa de su casa, embarazada y adolescente, se va a vivir nada menos que a un Walmart. También  los tradicionales personajes de Looney Tunes se topan con un Walmart y se abastecen de todo lo necesario para seguir su viaje por el Death Valley en la película “Back in Action”.

43-Según los blogueros norteamericanos Emily Andersen, Geoff de Old y Corey Hoelker, si una ciudad sigue el modelo Walmart, la calidad de vida de sus habitantes podría ser mejor. La tesis sobre Waltropolis les valió un reportaje en la revista AD (Architectural Design): proponen una urbe de 100 mil habitantes, dentro de una “caja” de 11 por 1,6 kilómetros, distribuidos en 10 pisos. Dentro, se encuentran espacios cívicos, comerciales, educacionales, culturales y hasta religiosos, distribuidos en forma de “departamentos” o “secciones”, como en las grandes tiendas. Al igual que las estanterías de los supermercados, las carreteras atraviesan estos departamentos y se conectan entre sí como verdaderos centros de distribución, por medio de los cuales los ciudadanos-consumidores acceden.

44- La apuesta que hace Walmart a la hora de escoger sus locaciones es comprar. No buscan arriendos, salvo casos específicos, pero en general montan un especializado departamento inmobiliario en cada país en el que aterrizan. Todavía no está claro cómo será el modelo aplicable en Chile, donde alrededor del 60% de las tiendas de D&S son propias y el resto, arrendadas.

45-  En 2006 debió retirarse de Alemania y Corea del Sur al no adaptarse a esos mercados ni lograr las economías de escala necesarias. En Japón tampoco ha tenido demasiado éxito, porque se asocia lo barato a baja calidad. A Brasil y Argentina la firma llegó en 1995, pero hasta la fecha sus resultados han sido muy disímiles. En agosto pasado anunció que invertirá US$ 1.100 millones para expandir su negocio en Brasil, donde posee 318 tiendas y 70 mil empleados. En Argentina los consumidores demoraron en entender la estrategia de precios bajos todos los días. Acostumbrados a las ofertas, los 2 x 1 y las promociones, la promesa de Walmart no llamó la atención en un comienzo. Las marcas propias con nombres en inglés tampoco ayudaron, recuerda Edmundo Cavalli, director general de Cavalli Bureau Estudio de Negocios. Esto implicó que el gigante lanzara una agresiva campaña publicitaria porque su objetivo de liderar el mercado no se estaba cumpliendo.  Walmart tiene actualmente 16 locales en Argentina y otros 3 están prontos a inaugurarse. Para 2009, sus planes son alcanzar los 25 locales.

46- En septiembre de 2005, Walmart compró un tercio de Central American Retail Holding Company (CARHCO) a la holandesa Royal Ahold NV. Ése fue su pasaporte a Centroamérica. Un año más tarde subió su participación a 51%, con lo que nació Walmart Centroamérica. Hoy es líder de mercado en Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica. En la zona, mantuvo la mayoría de las marcas.

47-  Hasta con un año de antelación, Walmart define algunos de los pedidos que hará a sus proveedores. Un productor chileno de salmón dice que él ya tiene claras las magnitudes y fechas de sus envíos. También cuándo recibirá los pagos y en qué forma. Es tan precisa “la maquinaria” que, por ejemplo, una solicitud de reunión con algún encargado debe realizarse con al menos dos meses de antelación. Una vez agendada, al interlocutor se le indica en qué oficina de la casa matriz tendrá lugar el encuentro, si dispondrá o no de espacios de exhibición y la duración.

48-  Desde Chile hay fruta que viaja ya empacada y con el precio marcado, lista para ser recogida por un consumidor. El concepto “desde la tierra a su casa” que ofrece la firma se cumple casi cabalmente. La compañía envía a sus proveedores locales las especificaciones sobre el tipo, tamaño y demás características de los envases, que incluso pueden variar según la época del año o las promociones.

49- Es la obsesión de las universidades: este año, Harvard University realizó un estudio sobre la entrada de la supermercadista al mercado de los alimentos orgánicos. En junio del 2008, la Universidad de Virginia se encargó de echar por tierra la tesis de que el gigante del retail provocaba sólo efectos negativos en otros negocios. En 2007, expertos de la Universidad de Irvine-California y Cornell University analizaron el impacto de Walmart en los puestos de trabajo en el retail y en los sueldos, y concluyeron que por cada apertura de una nueva tienda de la cadena, se perdían 150 empleos y que los sueldos disminuían en promedio US$ 1,2 millón. Un resultado parecido tuvo un estudio de la Universidad de Berkeley que concluyó que la apertura de supermercados Walmart provocaba menos beneficios que otros retailers en el mercado laboral y que los salarios disminuían en promedio entre un 0,5% y un 0,9%.

50-  Actualmente, los herederos de Sam Walton son sus hijos Alice (58), Jim (60) y Robson (64), además de Chris, la viuda de John, su hijo que murió en un accidente en 2005. Cada uno tiene una fortuna individual que supera los US$ 19 mil millones. Según el ranking Forbes, los cuatro están dentro de las 30 mayores fortunas del mundo. La mujer de Sam Walton, Helen Robson Kemper Walton, murió de un ataque al corazón en abril de 2007.l

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